Immer mehr Unternehmen mit einer eigenen Produkt- oder Infrastrukturbasis bauen ihre Zusammenarbeit mit Startups nicht mehr um einzelne Deals herum auf. Sie bauen ein Ökosystem.
Der Unterschied ist einfach: Eine Beteiligung oder ein einzelnes Pilotprojekt endet, sobald das Ziel erreicht ist. Ein Ökosystem bleibt bestehen, unabhängig davon, ob gerade ein konkretes Projekt ansteht. Startups sind darin nicht mehr nur Lieferant oder Umsetzungspartner für ein einzelnes Problem. Sie werden zu dauerhaft eingebundenen Partnern für die eigene Skalierung.
Das gilt für Software- und Plattformunternehmen ebenso wie für Hersteller physischer Komponenten. Entscheidend ist nur, dass es eine eigene Basis gibt, auf der andere aufbauen können.
Praktisch zeigt sich das über drei Ebenen: eine offene Tür, die Startups Zugang zu Infrastruktur und Produkten gibt, ein kuratierter Marktzugang, sowie der Einkauf von Startup-Lösungen bis hin zu engen Partnerschaften mit Startups. Mehr dazu im Verlauf dieses Artikels. Zuerst aber schauen wir uns an, warum diese enge Verflechtung mit Startups überhaupt Sinn macht.
Warum diese Verflechtung nötig ist
Ein Grund liegt auf der Hand: Technologiezyklen sind kürzer, als jede interne Roadmap sein kann. Kein Unternehmen kann überall gleichzeitig die beste Lösung selbst entwickeln.
Zwei weitere Gründe wiegen mindestens genauso schwer.
Zugang zu den besten Startups folgt nicht dem eigenen Bedarf, sondern der eigenen Position im Ökosystem. Die vielversprechendsten Teams haben die Wahl. Sie entscheiden sich für Unternehmen, die sie bereits kennen, nicht für die, die einmalig mit einer Anfrage auftauchen. Wer nur dann in Erscheinung tritt, wenn er etwas braucht, bekommt tendenziell, was übrig bleibt. Wer dagegen im Ökosystem sichtbar ist, muss den passenden Moment gar nicht suchen, er ergibt sich von selbst. Eine dauerhafte Präsenz wirkt wie Reputationskapital: Man wird zu einem Unternehmen, mit dem Startups von sich aus arbeiten wollen.
Plattform- und infrastrukturbasierte Geschäftsmodelle leben zudem von Netzwerkeffekten. Die entstehen nicht durch einzelne Deals, sondern durch die Dichte der Verbindungen. Jede zusätzliche Anbindung kostet fast nichts, erhöht aber den Wert der gesamten Infrastruktur für alle, die bereits daran hängen, und macht sie für neue Startups wiederum attraktiver. Dieser sich selbst verstärkende Effekt lässt sich mit einzelnen Transaktionen grundsätzlich nicht erzeugen, er entsteht nur durch kontinuierlichen Aufbau.
Drei Ebenen
Praktisch lässt sich das über drei Ebenen denken, die zusammen die Verflechtung erzeugen.
Die Zugangsebene. Man senkt die Einstiegshürde für Startups radikal, durch vergünstigten Zugang zu Infrastruktur, Produkten und Know-how. Das kennt man aus der Softwarewelt: Microsoft und AWS öffnen ihre Cloud-Infrastruktur für junge Unternehmen, Stripe seine Zahlungsinfrastruktur. Aber das Prinzip funktioniert genauso mit Hardware. Infineon etwa gibt Startups Zugang zu Halbleiterkomponenten, Prototyping-Kits und technischem Support, damit sie ihre eigenen Produkte darauf aufbauen. In allen Fällen ist das kein Beschaffungsvorgang, sondern eine offene Tür. Sie kostet fast nichts pro Startup, erzeugt aber einen breiten, laufenden Berührungspunkt mit dem Umfeld, lange bevor ein konkreter Bedarf entsteht. Und sie hat einen zweiten Effekt: Baut ein Startup sein eigenes Produkt auf der eigenen Infrastruktur oder Komponente auf, entsteht ein technischer Login, der über das einzelne Startup hinausreicht. Wächst das Startup, wächst diese Infrastruktur mit hinein in dessen Kundenbasis.
Die Marktebene. Startups mit reifem Produkt bekommen Zugang zum eigenen Kundennetzwerk, als kuratierter Teil des Angebots. Das eigene Portfolio bleibt dadurch aktuell, ohne dass man selbst entwickeln muss. Man wird zum Kurator einer Lösungslandschaft, statt jede Erweiterung einzeln einzukaufen.
Die Partnerschaftsebene. Die intensivste Form ist die Venture Partnerschaft: eine tiefe, gemeinsame Entwicklung mit wenigen, strategisch besonders relevanten Startups, oft mit gemeinsamer Produktverantwortung statt nur einem Kunden-Lieferanten-Verhältnis. Interessant ist, wie diese Partnerschaften meist entstehen: selten von Anfang an als große strategische Entscheidung, sondern über klassisches Venture Clienting. Ein Startup wird gezielt für ein konkretes Problem gesucht, ein Pilot läuft, das Ergebnis überzeugt. Und genau daraus entsteht oft der Punkt, an dem beide Seiten mehr Potenzial sehen, als das ursprüngliche Projekt hergab, und aus dem Piloten eine echte Partnerschaft wird. Venture Clienting ist damit oft nicht der Endpunkt, sondern der Einstieg in die Partnerschaftsebene.
Was daraus folgt
Startups sind kein abgegrenztes Projekt mehr neben dem Kerngeschäft. Sie werden Teil der eigenen Wettbewerbsfähigkeit. Das ist keine Übertreibung, sondern die Konsequenz aus den genannten Gründen.
Die Zusammenarbeit mit Startups wird damit zu einer Fähigkeit, die man sich dauerhaft aneignet. Genau wie Vertrieb oder Produktentwicklung ist sie keine einmalige Initiative, sondern eine permanente Funktion.
Und wie jede andere Fähigkeit muss sie über einzelne Spezialisten hinaus in die Breite getragen werden. Es reicht nicht, dass ein zentrales Team weiß, wie man mit Startups arbeitet. Es braucht deutlich mehr Mitarbeitende, für die das zur echten Capability wird: die strukturiert verstehen, wie man über Startups denkt und wo man sie im eigenen Geschäft verorten kann, wie man gemeinsam mit ihnen nach außen auftritt, ohne die eigene Marke oder die Beziehung zum Startup zu beschädigen, und welchen Möglichkeitsraum eine Zusammenarbeit überhaupt eröffnet, von der schnellen Pilotidee bis zur echten Partnerschaft. Das ist etwas anderes als Information. Es ist eine Kompetenz, die man sich aneignet und die geübt werden muss.
Der Punkt, an dem das meiste scheitert
Genau hier zeigt sich, warum das mehr ist als ein Konzept für eine Innovationsabteilung. Wenn Startup-Verflechtung zur Kernfähigkeit wird, kann sie nicht bei einer zentralen Einheit bleiben. Sie muss von der Organisation getragen werden.
Die Zugangsebene bringt nichts, wenn niemand außerhalb der Innovationsabteilung davon weiß. Die Marktebene bringt nichts, wenn Vertriebsteams draußen beim Kunden nicht selbst erklären können, was da eigentlich angeboten wird. Die Partnerschaftsebene liefert nur dann gute Ergebnisse, wenn Fachbereiche selbst Themen einbringen, statt dass ein zentrales Team rät, was wichtig sein könnte.
Genau daran scheitert die Zusammenarbeit mit Startups in der Praxis häufig: nicht an fehlenden Startups, sondern an fehlender interner Anschlussfähigkeit.
Es braucht eine Community, die die Zusammenarbeit mit Startups organisationweit verankert. Sie schafft ein gemeinsames Verständnis dafür, welche Rolle Startups im Unternehmen spielen können. Sie schafft Strukturen, durch die auch die eingebunden werden, die sich nicht von selbst melden würden. Wer früh eingebunden ist, trägt das Ergebnis mit, noch bevor der erste Pilot läuft. Und Wissen zirkuliert dort als gelebte Praxis, nicht als Report, der ungelesen bleibt.
Veränderung entsteht nicht durch Information. Sie entsteht durch Beteiligung.
Das ist der Unterschied zwischen einem Ökosystem-Ansatz, der auf dem Papier gut aussieht, und einem, der tatsächlich wirkt: ob die Organisation eine echte Community um das Thema baut, oder ob sie es einer zentralen Einheit überlässt, die sich abarbeitet, während der Rest zuschaut.
Genau an diesem Punkt setzen wir mit unserer eigenen Arbeit an. Zuerst geht es darum, ein gemeinsames Verständnis aufzubauen: wofür Startups im eigenen Ökosystem stehen können, aber vor allem auch, warum sich das für die Mitarbeitenden selbst lohnt, sich dafür einzusetzen. Erst ein gemeinsamer Purpose macht aus Wissen echte Beteiligung. Dann geht es darum, dieses Verständnis in echten Situationen zu üben, nicht nur zu vermitteln. Und schließlich darum, daraus eine Praxis zu machen, die im Unternehmen bleibt, auch wenn einzelne Personen wechseln. Am Ende gibt genau das die Capability, um die es hier geht: Mitarbeitende verstehen, wofür Startups in der eigenen Organisation gut sind, worauf sie sich verlassen können und welche Rolle Startups im eigenen Ökosystem des Unternehmens spielen können.